Levensvatbaarheid en sociale missies te combineren, een evenwichtsoefening die spanning geeft.
In de sociale economie zijn er evenveel bedrijfsmodellen als soorten ondernemingen. Voor de meeste is overheidsfinanciering echter essentieel. Om te starten, te groeien en te opereren, moeten bedrijven jongleren met vele soorten financieringsbronnen en de beperkingen die ze opleggen. Het is een echte evenwichtsoefening als ze proberen hun missies uit te voeren en het welzijn van hun werknemers te garanderen, terwijl ze economisch levensvatbaar blijven. Hoe kun je die twee met elkaar verenigen? En hoe ga je als directeur van een bedrijf om met de spanningen en onzekerheden in deze zoektocht naar evenwicht? Voor de verandering interviewden we onze copiloot, Jean François Herz, die vertelt over de realiteit en het perspectief van SAW-B.
Er is steeds meer spanning en onzekerheid in onze wereld en toch blijven we leven alsof er niets aan de hand is. Ook sociale-economiebedrijven voelen dagelijks de impact van deze moeilijke context. Ze hebben problemen om stagiairs aan te werven in professionele inschakelingsbedrijven, de energiekosten stijgen, er nemen minder mensen deel aan discussiefora over onze economische modellen en alternatieven, enz.
Economische levensvatbaarheid versus sociale missies: moeten we met alles stoppen?
We kunnen zelfs de vraag stellen: moeten we doorgaan? Heeft het nog zin om onze economische activiteiten voort te zetten terwijl het steeds moeilijker wordt om onze missies te vervullen? Want in werkelijkheid zijn deze twee polen – economische levensvatbaarheid van een sociale-economieonderneming en het antwoord dat ze wil bieden op sociale noden – nauw met elkaar verbonden.
En waar er een nauwe band is, is er een potentiële spanning. Hoe moet je omgaan met deze spanning tussen economische levensvatbaarheid en missies?
SAW-B, van concept naar concreet.
SAW-B is een federatie, een adviesbureau voor bedrijven en projectleiders in de sociale en solidariteitseconomie, een nascholingsorganisatie die analyses maakt, sensibiliseert en opleidingen verzorgt, een lid van netwerken die verantwoorde openbare aanbestedingsclausules faciliteren en projectontwikkelaar. SAW-B bestaat al 40 jaar en heeft nu een team van 25 mensen.
Jean-François legt uit: “Een van de dingen die ons bijzonder maakt bij SAW-B is dat we werken van zeer conceptueel naar zeer concreet. We reflecteren en analyseren, maar we steken ook de handen uit de mouwen door concrete projecten op te starten, zoals Coopcity (het eerste centrum voor sociaal ondernemerschap in Brussel), Cabas (een coöperatie die lokale producenten en ambachtslui steunt door een alternatief voor supermarkten te ontwikkelen) of de Charleroi Food Belt.”
Een ander uniek kenmerk van SAW-B is de manier waarop het is georganiseerd. “We zijn vrij horizontaal georganiseerd. Dat laat een behoorlijke mate van autonomie, op een organische manier, soms zelfs te veel. Al onze activiteiten zijn onderling verbonden, maar in ons dagelijks werk neigen we toch naar het werken in aparte zuilen. We wilden een horizontale organisatie opzetten voor een interdisciplinaire aanpak. En in tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, vereist dit type organisatie veel meer procedures dan verticale coördinatie, waarbij de pijlen altijd in dezelfde richting wijzen, van boven naar beneden.”
Opportunistische financiering of niet?
Economische levensvatbaarheid betekent financieringsbronnen. SAW-B is, net als veel andere sociale-economiebedrijven, geen uitzondering en heeft overheidsfinanciering nodig om haar missies uit te voeren.
“We worden voor 80% gesubsidieerd, met vier soorten financiering: structureel, zoals nascholing of EPA’s; Europees, met een looptijd van 4 of 5 jaar, waarmee we projecten op middellange tot lange termijn kunnen uitvoeren en de tijd krijgen om projecten met een gerust hart op te zetten; en eenmalige projecten, met financiering over 1 of 2 jaar voor specifieke activiteiten. Daarnaast hebben we eigen middelen uit de diensten die we aanrekenen, onze lidmaatschapsbijdragen en donaties.
De manier waarop we bij SAW-B denken, en dit is een constante spanning, is dat we ons altijd moeten afvragen hoe de financiering van een bepaald project bijdraagt tot de economische en sociale transformatie die we nastreven. Veel verenigingen veranderen hun strategie, hun waarden en hun visie omdat er een financieringsmogelijkheid is of omdat ze geen andere keuze hebben. Wij nemen geen projecten aan alleen vanwege financieringsmogelijkheden. We hebben bijvoorbeeld een donatie van een financiële organisatie afgewezen. Een budget dat we zeker nodig hadden, maar het ging in tegen alles waar we aan werken en waar we voor staan.”
Deze logica maakt integraal deel uit van het DNA van SAW-B, ook in de ondersteuning van bedrijven en projectleiders.
“De kwestie van financiering is alomtegenwoordig in de projecten die we ondersteunen. Kiezen voor financiering tegen elke prijs betekent dat het project niet langer overeenkomt met de waarden en missies van de projectleiders. Onze boodschap is dan ook dat het beter is om te stoppen dan om alle doelgerichtheid te verliezen, wat de weg is naar een burn-out.”
Diversificatie vermindert de spanning tussen levensvatbaarheid en missies
“Als ik me voorstel dat ik aan het hoofd sta van een organisatie van 25 werknemers, met de taak om de continuïteit van een brede waaier aan financieringen te verzekeren, contacten te onderhouden met politici en overheidsdiensten om de rol van SAW-B te consolideren en de sociale en solidariteitseconomie te ontwikkelen, en dit alles terwijl ik mijn teams blijf motiveren, dan kan dat zwaar wegen. Daarbij kan een meerkoppig directieteam zeker helpen,” vertelt Jean-François.
“Op mijn niveau heeft het delen van de directietaak de spanningen enorm verminderd. De verantwoordelijkheden over vier schouders verdelen in plaats van over twee maakt duidelijk een verschil. We kunnen met elkaar praten, onze problemen bespreken en tijd nemen om wat perspectief te krijgen. In mijn eentje zou ik er nooit mee hebben ingestemd om copiloot van SAW-B te worden.
En dan zijn we gegroeid, diversifiëren helpt ons om beter met deze spanningen om te gaan. We hebben veel ideeën om over na te denken en om concrete projecten te ontwikkelen de we graag willen uitvoeren! Omdat we opgroeien, meer gewicht geven aan de sociale en solidariteitseconomie, kunnen we de lijnen veranderen, zetten we de alternatieven in beweging.”
Ontwikkeling van een langetermijnvisie.
Voor Jean-François liggen de spanningen ook op een ander niveau.
“Budgetten die worden toegewezen aan andere prioriteiten dan werkgelegenheid, sociale zaken of onderzoek, steeds restrictievere financieringskaders die geen rekening houden met de realiteit van de begunstigden, structurele kosten die ondergefinancierd of zelfs niet gefinancierd worden, eisen voor een kortetermijnrendement op investeringen, enz. We hebben beleid nodig dat ons in staat stelt om op de middellange en lange termijn te projecteren, zodat we een echt partnerschap op de lange termijn kunnen ontwikkelen, echte sociale innovatieprojecten uit te voeren, met de risico’s van dien, en deel uitmaken van echte partnerschappen met overheidsinstanties. ”
Speel in op de behoefte aan een andere wereld.
Vandaag kunnen we de ecologische, economische en sociale dimensies niet langer van elkaar blijven scheiden. Elke dimensie is onderling afhankelijk van de andere. En toch blijft deze verzuiling in de praktijk hardnekkig bestaan.
“Onze samenleving gaat de verkeerde kant op, we hebben het gevoel dat we tegen de muur oplopen en we hebben een groot gebrek aan verbeeldingskracht. De missie van SAW-B is om alternatieven voor te stellen voor het huidige systeem; we spelen in op de behoefte aan een andere wereld. Om dit te bereiken, moeten we serieus genomen worden. De sociale en solidariteitseconomie moet gezien worden als een echte economische speler en uitgenodigd worden om deel te nemen aan de ontwikkeling van het overheidsbeleid.
We moeten meer aanwezig zijn bij politieke en economische spelers, uitleggen wat we doen aan besluitvormers, beter communiceren, onszelf zichtbaar maken en concrete dingen blijven doen.”
We heffen het hoofd en maken ons klaar voor overmorgen.
Als je dit interview leest, denk je misschien dat we de pineut zijn. Complexe wereld, financiële onzekerheid, kortetermijnvisie. Of misschien heb je juist nog meer zin om de boel op stelten te zetten, in opstand te komen en kwaad te zijn!
Om dingen in beweging te krijgen, moet je uit je routine stappen. Dit advies wil Jean-François graag delen met directies. “Het is essentieel voor directies om een stap terug te zetten, om jezelf de kans te geven om het hoofd te heffen en je klaar te maken voor morgen of overmorgen. We moeten uit het ‘actie-reactie’-patroon stappen en nadenken over hoe je bedrijf er over 5 jaar uitziet. We moeten ook andere leiders van organisaties ontmoeten om hierover te praten. Dat is waar innovatie over gaat!”
En voor Jean-François, is er niets beter dan een bergwandeling van meerdere dagen met zijn rugzak om wat perspectief te krijgen.
